Le leadership intérieur représente cette capacité à s'influencer soi-même avant de chercher à influencer les autres. Dans un monde professionnel en pleine mutation, où les hiérarchies traditionnelles s'effritent au profit de structures plus horizontales, développer cette forme de leadership devient essentiel. Loin des modèles autoritaires qui ont longtemps prévalu, cette approche repose sur l'authenticité, l'intelligence émotionnelle et la capacité à créer des relations significatives. Elle permet de guider sans imposer, d'inspirer sans contraindre, et de mobiliser sans recourir à la domination ou à la pression. Cette compétence subtile, à la croisée de la psychologie, des neurosciences et des théories organisationnelles modernes, constitue désormais un atout majeur pour naviguer dans la complexité croissante des environnements professionnels.
Les fondements psychologiques du leadership intérieur selon jung et goleman
Le concept de leadership intérieur trouve ses racines dans des travaux psychologiques fondamentaux. Carl Jung, avec sa théorie de l'individuation, propose une vision du développement personnel qui résonne particulièrement avec cette notion. Pour Jung, l'individuation représente ce processus par lequel une personne intègre les différentes facettes de sa personnalité - y compris son ombre - pour atteindre une forme d'harmonie intérieure. Ce processus exigeant constitue le fondement même d'un leadership authentique, puisqu'il permet de développer une conscience approfondie de ses forces, faiblesses et motivations profondes.
Daniel Goleman a révolutionné la compréhension du leadership avec son concept d'intelligence émotionnelle. Ses recherches démontrent que les leaders les plus efficaces ne sont pas nécessairement ceux qui possèdent le QI le plus élevé, mais plutôt ceux qui maîtrisent cinq composantes essentielles : la conscience de soi, l'autorégulation, la motivation, l'empathie et les compétences sociales. Cette approche remet fondamentalement en question la vision traditionnelle du leadership basée sur l'autoritarisme et la domination, pour valoriser la compréhension de soi et des autres comme moteur d'influence positive.
L'apport combiné de Jung et Goleman éclaire la manière dont le leadership intérieur se construit : par un travail constant d'introspection et de développement émotionnel. Ce travail permet de guider avec intégrité, en étant conscient de ses propres dynamiques internes et en étant capable de réguler ses émotions face aux défis. À la différence d'un leadership dominant qui s'impose de l'extérieur, le leadership intérieur rayonne de l'intérieur, inspirant naturellement confiance et adhésion.
La méthode PERMA pour cultiver son leadership sans autoritarisme
La méthode PERMA, développée par Martin Seligman, fondateur de la psychologie positive, offre un cadre structuré pour développer un leadership non-dominant. Cet acronyme désigne cinq piliers fondamentaux du bien-être : Positive emotions (émotions positives), Engagement (engagement), Relationships (relations positives), Meaning (sens) et Accomplishment (accomplissement). Appliquée au leadership, cette approche permet de créer un environnement de travail épanouissant tout en développant son influence de façon éthique et durable.
Le modèle positif de seligman appliqué au leadership bienveillant
Le premier pilier du modèle PERMA, les émotions positives, constitue un levier puissant pour développer un leadership bienveillant. Les recherches en psychologie positive démontrent que cultiver des émotions comme la gratitude, l'optimisme ou la sérénité amplifie la capacité d'innovation et de résolution de problèmes. Pour le leader, cela implique de créer délibérément des occasions de célébrer les réussites, d'exprimer de la reconnaissance et de maintenir une atmosphère constructive, même face aux défis.
Cette approche s'oppose directement aux styles de management basés sur la peur ou la pression. Plutôt que de motiver par la contrainte, le leader inspiré par le modèle de Seligman cherche à créer un environnement émotionnellement sécurisant où chacun peut s'épanouir. Des études montrent que les équipes évoluant dans un tel contexte affichent une productivité supérieure de 31% à celles soumises à un leadership autoritaire.
Les émotions positives ne sont pas simplement agréables à vivre - elles élargissent notre champ de perception, stimulent notre créativité et renforcent notre résilience face aux obstacles. Un leader qui sait cultiver ces états émotionnels transforme profondément la dynamique de son équipe.
L'engagement authentique comme alternative à la domination
L'engagement, deuxième composante du modèle PERMA, représente cet état de flow où une personne est pleinement absorbée par une activité qui la passionne et la stimule. Pour un leader, favoriser l'engagement authentique - le sien et celui de son équipe - constitue une alternative puissante aux méthodes de contrôle traditionnelles. Il s'agit d'identifier les forces de chacun et de créer des conditions où ces talents peuvent s'exprimer pleinement.
Concrètement, cela implique de déléguer des responsabilités significatives plutôt que des tâches fragmentées, de fixer des objectifs stimulants mais atteignables, et de laisser une marge d'autonomie dans l'exécution. Cette approche s'appuie sur la motivation intrinsèque, bien plus puissante et durable que la motivation extrinsèque générée par les systèmes de récompense et punition.
Les recherches montrent que les équipes dont les membres peuvent régulièrement expérimenter l'état de flow au travail affichent un taux d'engagement supérieur de 44% et une réduction de 50% du turnover. Le leader qui comprend ce mécanisme n'a plus besoin d'exercer une autorité dominante - son influence découle naturellement de sa capacité à révéler le potentiel de chacun.
Relations positives et intelligence émotionnelle dans le cadre professionnel
Le troisième élément du modèle PERMA, les relations positives, joue un rôle crucial dans le développement d'un leadership non-dominant. L'intelligence émotionnelle, telle que conceptualisée par Goleman, devient ici particulièrement pertinente. Elle permet de cultiver des interactions authentiques, basées sur la compréhension mutuelle et le respect, plutôt que sur les rapports de force.
Dans la pratique, cela signifie développer une écoute active, faire preuve d'empathie véritable, et créer des espaces de dialogue sécurisants où chacun peut s'exprimer librement. Le leader émotionnellement intelligent sait reconnaître les dynamiques relationnelles au sein de son équipe et intervenir de façon constructive pour résoudre les tensions. Il comprend que la qualité des relations détermine en grande partie la qualité du travail collectif.
Une étude de Harvard Business Review révèle que 58% des employés font davantage confiance à un inconnu qu'à leur propre manager. Ce chiffre alarmant souligne l'importance de développer des relations professionnelles authentiques. Le leadership intérieur, en mettant l'accent sur la qualité relationnelle plutôt que sur l'autorité formelle, permet de combler ce déficit de confiance et de créer des liens professionnels plus solides et productifs.
La quête de sens et d'accomplissement selon viktor frankl
Les deux derniers piliers du modèle PERMA - le sens et l'accomplissement - font écho aux travaux de Viktor Frankl sur la logothérapie. Pour Frankl, la recherche de sens constitue la motivation humaine fondamentale. Appliquée au leadership, cette perspective suggère qu'inspirer une vision porteuse de sens représente un levier d'influence bien plus puissant que l'exercice de l'autorité.
Le leader intérieur sait articuler pourquoi le travail de l'équipe importe, au-delà des objectifs immédiats. Il relie les efforts quotidiens à une finalité plus grande, donnant ainsi du sens aux tâches même les plus routinières. Cette capacité à nourrir le sens du travail s'avère particulièrement cruciale dans un contexte où 85% des employés se déclarent désengagés ou activement désengagés de leur travail, selon Gallup.
Quant à l'accomplissement, il s'agit de cultiver un sentiment de progression et de maîtrise. Le leader intérieur crée des opportunités de développement personnel et professionnel pour son équipe. Il célèbre non seulement les résultats, mais aussi les apprentissages et la croissance. Cette approche contraste avec le leadership dominant qui se focalise exclusivement sur les performances mesurables, souvent au détriment du développement à long terme.
Leadership horizontal : théories et pratiques contemporaines
L'évolution vers des formes de leadership plus horizontales représente l'une des transformations majeures des organisations contemporaines. Cette approche, qui distribue l'autorité et valorise l'intelligence collective, trouve ses racines dans différentes théories organisationnelles innovantes. Elle répond aux limites des hiérarchies traditionnelles face à la complexité croissante des environnements professionnels et aux nouvelles attentes des collaborateurs, particulièrement des générations Y et Z.
La matrice sociocratique selon john buck et sharon villines
La sociocratie, développée aux Pays-Bas et popularisée par John Buck et Sharon Villines, propose un modèle de gouvernance basé sur le consentement plutôt que sur le consensus ou l'autorité hiérarchique. Cette approche s'organise autour de cercles semi-autonomes interconnectés, chacun responsable d'un domaine spécifique de l'organisation. Le leadership y est distribué selon les compétences et l'expertise pertinentes pour chaque fonction, plutôt que concentré au sommet.
Dans la pratique sociocratique, les décisions sont prises lorsqu'aucune objection argumentée n'est soulevée - non pas quand tout le monde est enthousiaste, mais quand personne ne peut démontrer que la proposition nuirait à l'organisation. Cette nuance importante permet d'avancer plus efficacement que le consensus traditionnel, tout en respectant la voix de chacun.
Le double lien, mécanisme où chaque cercle envoie deux représentants au cercle supérieur, assure une communication fluide et bidirectionnelle. Ce système créé un leadership distribué où l'influence circule de façon organique plutôt que d'être imposée. Des entreprises comme Zappos ou Morning Star ont adopté des principes sociocratiques avec des résultats impressionnants en termes d'agilité organisationnelle et d'engagement des collaborateurs.
Holacratie et gouvernance distribuée de robertson
L'holacratie, développée par Brian Robertson et formalisée en 2007, pousse encore plus loin la logique de distribution du pouvoir. Ce système remplace la hiérarchie traditionnelle par une structure constituée de cercles auto-organisés. Dans ce modèle, l'autorité n'est plus attachée à des personnes mais à des rôles clairement définis, que les individus peuvent occuper temporairement selon les besoins de l'organisation.
Ce qui distingue l'holacratie d'autres approches est sa formalisation rigoureuse, avec une constitution qui définit précisément les processus de prise de décision et de résolution de tensions. Le leadership y devient une fonction partagée plutôt qu'une position permanente. Les réunions de gouvernance et les réunions opérationnelles suivent des formats structurés qui permettent d'expliciter les tensions et de les transformer en opportunités d'évolution.
Des entreprises comme Zappos ont expérimenté l'holacratie à grande échelle, avec des résultats mitigés qui illustrent les défis de transition vers un modèle radicalement différent. D'autres organisations ont adapté certains principes holacratiques sans adopter l'ensemble du système, créant des modèles hybrides qui conservent une forme de hiérarchie tout en distribuant davantage le pouvoir décisionnel.
Le leadership serviteur de robert greenleaf en contexte français
Le concept de servant leadership (leadership serviteur), développé par Robert Greenleaf dans les années 1970, connaît un regain d'intérêt en France et dans le monde francophone. Cette approche inverse la pyramide traditionnelle du pouvoir : le leader existe d'abord pour servir son équipe, plutôt que l'inverse. Sa légitimité découle de sa capacité à comprendre et répondre aux besoins de ses collaborateurs, à lever les obstacles qu'ils rencontrent et à créer les conditions de leur réussite.
Dans le contexte français, marqué par une tradition hiérarchique forte, cette approche représente un changement culturel significatif. Pourtant, des entreprises comme Michelin ou Decathlon ont intégré certains aspects du leadership serviteur dans leur culture managériale, avec des résultats notables en termes d'engagement et d'innovation. Cette évolution répond également aux attentes croissantes des nouvelles générations qui valorisent l'autonomie et le sens au travail.
Les études montrent que le leadership serviteur favorise particulièrement la confiance organisationnelle, l'engagement affectif et les comportements citoyens au travail. Un leader serviteur pose régulièrement cette question fondamentale : "Comment puis-je vous aider à accomplir votre travail plus efficacement ?" Cette simple question transforme la nature même de la relation managériale.
Neurosciences et leadership collaboratif selon david rock
Les avancées en neurosciences apportent un éclairage fascinant sur les mécanismes cérébraux qui sous-tendent le leadership collaboratif. David Rock, avec son modèle SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness), a identifié cinq domaines fondamentaux qui activent soit le circuit de récompense, soit le circuit de menace dans notre cerveau. Cette compréhension neurobiologique offre des leviers concrets pour développer un leadership non-dominant, en phase avec notre fonctionnement cérébral naturel.
Le modèle SCARF explique pourquoi certaines approches managériales traditionnelles, basées sur la domination et le contrôle, déclenchent systématiquement des réactions défensives. Lorsque le statut d'une personne est menacé (par une critique publique, par exemple), ou lorsque son autonomie est restreinte (par un micromanagement excessif), son cerveau réagit comme face à une menace physique, limitant sa capacité à collaborer et innover. À l'inverse, un leadership qui préserve le statut, crée de la certitude, offre de l'autonomie, favorise les connexions et garantit l'équité stimule les circuits de récompense et libère le potentiel créatif.
Les recherches en neuro-leadership montrent qu'un environnement psychologiquement sécurisant - où l'on peut prendre des risques sans crainte de représailles - active le cortex préfrontal, siège de la pensée créative et complexe. En pratique, cela implique de remplacer la culture du blâme par une culture d'apprentissage, d'encourager l'expression des idées divergentes et de valoriser la contribution unique de chacun. Ce type de leadership, ancré dans les neurosciences, permet d'influencer sans dominer, en s'alignant sur les besoins fondamentaux du cerveau humain.
Techniques d'auto-développement pour un leadership non-dominant
Développer un leadership intérieur non-dominant nécessite un travail personnel continu et structuré. Au-delà des théories, des techniques concrètes d'auto-développement permettent de cultiver les qualités essentielles à cette forme de leadership : présence attentive, clarté cognitive, capacité réflexive et construction identitaire cohérente. Ces pratiques, issues de différentes disciplines, constituent une boîte à outils précieuse pour quiconque souhaite renforcer son influence positive sans recourir à l'autoritarisme.
Pratique de la pleine conscience selon Kabat-Zinn
La pleine conscience (mindfulness), telle que définie par Jon Kabat-Zinn, consiste à porter son attention au moment présent, délibérément et sans jugement. Cette pratique, initialement développée dans un contexte médical, s'est révélée particulièrement pertinente pour les leaders confrontés à des environnements complexes et stressants. Les recherches démontrent que la méditation de pleine conscience pratiquée régulièrement modifie la structure même du cerveau, renforçant les zones associées à l'attention, la régulation émotionnelle et l'empathie - des qualités essentielles pour un leadership non-dominant.
Pour intégrer cette pratique au quotidien professionnel, le leader peut commencer par des séances courtes de 5 à 10 minutes avant les réunions importantes, créant ainsi un espace mental propice à l'écoute véritable. La technique STOP (Stop, Take a breath, Observe, Proceed) permet également d'introduire des micro-moments de pleine conscience lors de transitions ou de situations tendues. Ces pratiques développent la capacité à répondre consciemment plutôt qu'à réagir automatiquement, particulièrement précieuse pour éviter les comportements dominants qui surgissent souvent sous pression.
Une étude de l'Université de Harvard a démontré que les leaders pratiquant la pleine conscience régulièrement étaient perçus comme plus authentiques et inspirants par leurs équipes. Leur capacité à rester présents dans les interactions, à accueillir différentes perspectives sans jugement immédiat et à naviguer dans l'incertitude avec sérénité renforce considérablement leur influence positive, sans recours à l'autorité formelle.
Cartes mentales et visualisation stratégique
Les cartes mentales (mind mapping), popularisées par Tony Buzan, constituent un outil puissant pour développer une vision systémique et intégrative, essentielle au leadership non-dominant. Cette technique exploite les capacités naturelles du cerveau à fonctionner par association et permet de visualiser des interconnexions complexes que la pensée linéaire traditionnelle tend à obscurcir. Pour le leader, les cartes mentales offrent un moyen d'organiser sa pensée tout en restant ouvert aux contributions des autres.
En pratique, cette approche peut transformer radicalement les processus collectifs. Plutôt que d'imposer sa vision, le leader peut faciliter la création collaborative de cartes mentales lors de séances de brainstorming ou de planification stratégique. Cette méthode rend visible la contribution de chacun, favorise l'émergence d'idées nouvelles à l'intersection des perspectives individuelles et crée un référentiel commun qui n'appartient à personne en particulier mais au collectif.
La visualisation stratégique va plus loin en incorporant des éléments de projection future et d'intelligence émotionnelle. Il s'agit non seulement de cartographier les idées, mais aussi d'imaginer concrètement leur réalisation et l'impact qu'elles auront. Cette pratique renforce la capacité du leader à communiquer une vision inspirante et mobilisatrice, sans avoir besoin de l'imposer par l'autorité. Les organisations comme Google ou IDEO utilisent régulièrement ces techniques pour stimuler l'innovation collective tout en développant le leadership distribué.
Journaling réflexif et auto-évaluation de kolb
La pratique du journal réflexif, structurée selon le cycle d'apprentissage expérientiel de David Kolb, offre un cadre particulièrement efficace pour développer la conscience de soi nécessaire au leadership intérieur. Ce cycle comprend quatre phases : l'expérience concrète, l'observation réflexive, la conceptualisation abstraite et l'expérimentation active. Appliqué au journaling, il permet au leader de transformer systématiquement ses expériences quotidiennes en apprentissages profonds et en ajustements comportementaux.
Concrètement, le leader consacre régulièrement du temps (idéalement 15-20 minutes plusieurs fois par semaine) à décrire une situation professionnelle significative, à analyser ses réactions et celles des autres, à extraire des principes généraux de cette analyse, et enfin à planifier comment appliquer ces principes dans des situations futures. Cette pratique systématique développe la métacognition - cette capacité à observer ses propres modes de pensée et d'action - essentielle pour éviter les automatismes dominants qui peuvent surgir sous pression.
Le journal réflexif n'est pas un simple récit d'événements, mais un dialogue intérieur structuré qui transforme l'expérience en sagesse pratique. C'est l'outil par excellence pour développer cette conscience de soi lucide qui distingue le leader authentique du simple détenteur d'autorité.
Des études menées auprès de dirigeants d'entreprises internationales montrent que ceux qui pratiquent régulièrement l'auto-évaluation réflexive selon la méthode de Kolb font preuve d'une plus grande adaptabilité face aux situations complexes et d'une meilleure capacité à recevoir les feedbacks constructifs. Ces qualités sont fondamentales pour un leadership qui influence sans dominer, capable d'évoluer constamment en fonction des besoins du collectif.
Approche narrative et construction identitaire du leader
L'approche narrative, issue des travaux de Michael White et David Epston, offre une perspective particulièrement puissante pour la construction identitaire du leader. Cette approche considère que notre identité se forge à travers les histoires que nous nous racontons et que nous partageons avec les autres. Pour le leader cherchant à exercer une influence positive sans dominer, le travail sur son récit personnel devient un levier de transformation profonde.
Cette démarche implique d'abord de prendre conscience des récits dominants qui structurent notre vision du leadership. Sommes-nous inconsciemment influencés par des modèles autoritaires admirés dans notre jeunesse ? Nos récits personnels valorisent-ils la force brute ou l'intelligence collaborative ? En identifiant ces narrations implicites, le leader peut ensuite consciemment choisir de développer des récits alternatifs qui correspondent davantage à ses valeurs profondes et à une vision plus horizontale du leadership.
La technique des "conversations externalisantes" permet notamment de créer une distance salutaire avec certains comportements problématiques, en les considérant comme des entités séparées de soi. Ainsi, un leader pourrait travailler sur "l'impatience qui parfois prend le dessus" plutôt que de se définir comme "un leader impatient". Cette nuance linguistique ouvre la possibilité de transformer sa relation à ces comportements et de construire une identité de leader plus alignée avec ses aspirations profondes.
Le leadership intérieur face aux défis organisationnels modernes
Les organisations contemporaines font face à des défis sans précédent : complexité croissante, incertitude permanente, diversité des attentes et quête de sens généralisée. Dans ce contexte, le leadership intérieur, non-dominant, apparaît non plus comme une option éthique séduisante mais comme une nécessité stratégique. Les structures pyramidales traditionnelles, avec leurs chaînes de commandement rigides, se révèlent souvent inadaptées face à des problèmes qui requièrent intelligence collective et innovation distribuée.
Le premier défi majeur concerne la gestion de l'incertitude chronique. Dans un monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu), prétendre tout savoir et tout contrôler devient non seulement illusoire mais contre-productif. Le leader intérieur cultive au contraire une posture d'humilité épistémique - cette capacité à reconnaître les limites de sa propre connaissance et à valoriser l'intelligence collective. Cette approche permet de mobiliser l'ensemble des ressources cognitives disponibles dans l'organisation face à des problèmes complexes qu'aucun individu, aussi brillant soit-il, ne pourrait résoudre seul.
Le second défi concerne la diversité croissante des environnements professionnels. Les équipes multigénérationnelles, multiculturelles et multidisciplinaires constituent désormais la norme plutôt que l'exception. Cette diversité représente une richesse considérable, mais aussi un défi managérial de taille. Le leadership intérieur, fondé sur la conscience de soi et l'empathie, permet de créer des espaces où chacun peut contribuer avec son unicité, sans être contraint de se conformer à un modèle dominant. Les recherches de Katherine Phillips (Columbia Business School) démontrent que les équipes diverses surpassent systématiquement les équipes homogènes en matière d'innovation - mais uniquement lorsque le leadership en place valorise authentiquement cette diversité.
Enfin, la quête de sens au travail constitue peut-être le défi le plus profond pour les organisations contemporaines. Selon une étude de Deloitte, 87% des employés attendent que leur entreprise prenne position sur des enjeux sociétaux. Cette aspiration à un travail porteur de sens ne peut être satisfaite par un leadership purement transactionnel ou autoritaire. Seul un leadership intérieur authentique, incarnant des valeurs profondes et créant des espaces où chacun peut connecter son travail à une finalité qui le dépasse, peut répondre à cette aspiration fondamentale. Ce leadership non-dominant devient ainsi un puissant catalyseur d'engagement, particulièrement crucial à l'heure où la fidélisation des talents représente un enjeu stratégique majeur.
Études de cas : leaders inspirants pratiquant l'influence sans domination
L'efficacité du leadership intérieur non-dominant se manifeste concrètement à travers l'exemple de leaders contemporains qui ont transformé leurs organisations sans recourir à l'autoritarisme. Ces cas démontrent qu'il est possible d'exercer une influence profonde tout en respectant l'autonomie et l'intelligence de chacun, et que cette approche peut générer des résultats exceptionnels dans des contextes variés.
Satya Nadella chez Microsoft illustre parfaitement cette transformation. Succédant à des dirigeants au style plus directif, il a radicalement changé la culture de l'entreprise en mettant l'accent sur l'empathie, la curiosité et la collaboration. Sa philosophie du "growth mindset" (état d'esprit de croissance), inspirée des travaux de Carol Dweck, a remplacé la culture du "know-it-all" par celle du "learn-it-all". Cette transformation culturelle s'est traduite par des résultats spectaculaires : la capitalisation boursière de Microsoft a quintuplé sous sa direction, passant de 300 milliards à plus de 1,5 trillion de dollars. Cette réussite démontre la puissance d'un leadership qui libère le potentiel collectif plutôt que de l'étouffer par le contrôle.
Dans un contexte très différent, José Andrés, chef cuisinier et fondateur de World Central Kitchen, incarne un leadership serviteur particulièrement inspirant. Face aux catastrophes humanitaires, il a développé une organisation capable de déployer rapidement des cuisines de terrain pour nourrir les populations sinistrées. Son approche repose sur l'autonomisation des communautés locales et la confiance accordée aux équipes sur le terrain. Plutôt que d'imposer des solutions standardisées, il crée les conditions pour que l'intelligence collective émerge en situation de crise. Cette approche a permis à son organisation de servir plus de 50 millions de repas dans des contextes d'urgence à travers le monde, démontrant l'efficacité opérationnelle d'un leadership non-dominant même dans les situations les plus critiques.
En France, Emmanuel Faber, durant son mandat à la tête de Danone, a incarné un leadership visionnaire orienté vers la création de valeur partagée. En faisant de Danone la première entreprise du CAC 40 à adopter le statut d'entreprise à mission, il a concrétisé sa vision d'un capitalisme plus responsable. Sa démarche consistait à créer des espaces de dialogue avec toutes les parties prenantes - collaborateurs, fournisseurs, communautés locales, investisseurs - pour co-construire une vision durable de l'entreprise. Bien que son mandat se soit terminé prématurément sous la pression d'investisseurs activistes, son approche a profondément transformé la culture de l'entreprise et démontré qu'un leadership authentique peut concilier performance économique et impact sociétal positif.
Ces exemples, parmi d'autres, illustrent la diversité des expressions possibles du leadership intérieur non-dominant. Qu'il s'agisse de transformer une multinationale technologique, de répondre à des crises humanitaires ou de réinventer le capitalisme, cette approche du leadership a démontré sa capacité à mobiliser l'